L'impact de l'organisation du travail sur la construction des apprentissages
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- Écrit par Mikhaël COMET VACHER
Pierre Romelaer définit une organisation comme étant un ensemble de personnes ayant entre elles des relations en partie régulières et prévisibles. Il existe douze principaux types d’organisations qui constituent un moyen de décrypter le fonctionnement des organisations que l’on rencontre dans la réalité : la structure simple, la structure mécaniste, la structure basée sur les compétences, les deux formes d’adhocratie que sont l’adhocratie de projets et l’adhocratie opérationnelle, la structure basée sur les résultats, les six formes de structures divisionnalisées que sont la structure divisionnalisée de type féodal, les structures divisionnalisées de type standard et de type « standard amélioré » ainsi que les trois types de structures divisionnalisées décentralisées (Bower, ABB et Burgelman).
Aucune organisation que l’on rencontre sur le terrain n’est exactement identique à l’un des douze types d’organisation. Mais, dans environ deux tiers des organisations, on constate que le fonctionnement est très proche de l’un des types et nettement différent de chacun des onze autres. Dans le tiers des cas restant, on constate que le fonctionnement est proche de deux des douze types. On dit alors que l’organisation est de type hybride ou de type mixte.
D’autres « modèles d’organisation » ont cependant été proposés par des scientifiques et des praticiens. Les degrés d’évolution dans la prise en charge et la mise en oeuvre de la formation dans une organisation peuvent être très différents et renvoient à une autre classification des organisations. De façon schématique, on peut distinguer quatre niveaux d’évolution : l’organisation simplement consommatrice de stages, l’organisation formatrice, l’organisation qualifiante et l’organisation apprenante ; cette dernière étant la forme la plus évoluée au regard du management des compétences.
L’organisation apprenante n’est pas à proprement parler un type d’organisation, mais plutôt une différence par rapport à la moyenne des organisations qui existent à un moment donné. De fait, chacune des douze formes d’organisation peut être rendue plus ou moins apprenante dans une large mesure. En effet, il existe bien des dispositifs, formels ou informels, qui permettent à une organisation de plus apprendre, mais ces dispositifs sont inégalement efficaces dans les divers types de structures. L’explication réside dans le fait que l’organisation du travail détermine fortement la compétence qui peut être construite par les individus.
Guy Le Boterf considère que le contenu de la compétence réelle – mais aussi celui de la compétence requise – évolue sur un curseur dont les deux pôles extrêmes sont celui d’une organisation du travail correspondant à une conception taylorienne, forme de structure mécaniste (segmentation des tâches élémentaires, nombreux niveaux hiérarchiques, tâches répétitives, peu d’initiatives, application de prescriptions de gammes opératoires strictes, logique de postes de travail...) et celui d’une organisation du travail plus ouverte, telle que l’organisation apprenante (prescription en termes d’objectifs ou d’orientations générales, règles génériques, métier complet, équipes à responsabilité élargie, réduction des niveaux hiérarchiques...). Ces deux pôles – et leurs intermédiaires – peuvent coexister dans la même organisation ou le même emploi.
Lorsque l’individu se trouve dans une organisation plutôt taylorienne, être compétent signifie « savoir faire » ou être capable d’effectuer une opération prescrite. Lorsqu’il se trouve dans une organisation du travail à prescription « ouverte », où il ne s’agit plus d’exécuter des consignes ou d’appliquer des procédures, être compétent signifie davantage « savoir agir » : « être capable de gérer des situations professionnelles complexes, de faire face à des événements, de prendre des initiatives, d’arbitrer, de coopérer... ». Il en résulte que toute politique de gestion et de développement des compétences doit être conçue en fonction d’hypothèses et de choix sur l’organisation du travail. Ne pas prendre en compte cette relation et cette cohérence conduit au risque de l’inefficacité et de ce que le psychologue appelle une « injonction paradoxale ».
